第三，要跳出领跑者的游戏规 ⏳则，改变游戏规则以极大地降低进入壁垒。因为 ⛅单纯的模仿对于领先企业来说是透明的操作，你走的是别人的老路， ✅对方打击你是极其容易的。佳能进入复印机市场就是经典案例。1970年，柯达和IBM都尝试过进入复印机市场挑战施乐 ❎，但他们都 ⛳学习施乐同样的套路，比如分销体系，做服务等等，结果施乐毫不费♈力地瓦解了他们的进攻 ♑，最终IBM退出，柯达也只能勉强活下来。 ♐然而佳能从进入市场开始，在产品（施乐多系列，佳能单系列）、渠 ⛽道（施乐建直销网络，佳能走办公分销商）、销售模式（施乐租赁， ❡佳能卖）等各个维度全部重新定义 // ☹，在每个环节都完美避开了传统思 ✍维中的“进入壁垒”。这时，施乐反而发现自己无法有效反击，因为 ♈原来的竞争优势这时成为了反击的阻碍，就像柔道里用对手的重量来 ♑对付对手，这也是《柔道战略》一书中杠杆原则的精髓所在。新入局 ❥者最大的武器可能就是一张白纸，而在位企业的最大风险点恰恰是对 ♊于以往成功路径的信仰 ☻。对于顾家来说，这一点对于我们发育中的品 ♋类很有借鉴意义，追赶对手的过程中，不落入常规套路，不做一味的 ⏬重复和追赶 ⛶，从不同的角度寻找模式的创新和机会的挖掘 ♒。而我们的 优彩票35势品类则要“居安思危”，因为没有什么优势是永久的 ♐，而防范竞 ♎品颠覆的最好办法就是我们不断求变创新，但创新同时也不是盲目的 ⌛，而是从行业痛点出发、从用户未被充分满足的细分需求着眼，找准 ♋破局点，持续建立优势才是长久之道。

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　　2016年到2021年，海南椰岛的鹿龟酒系列产品销售收♈入分别为1.11亿元、9515.35万元、7281.69万元 ♌、3040.93万元、9423.88万元、6928.31万元 ⛼。

　　二是发行规模进一步扩大。目前，基础设施REITs已发行 ⛴项目23个、总市值约800亿元 ⛹，其中今年发行12个、金额405亿元，无论是上市数量还是募资规模，都已实现倍增。今年8月，3个租赁住房项目正式上市，引起了市场高度关注和热烈反响，光伏 ⌛发电新能源项目、民企背景的仓储项目也即将取得突破，将促进行业 ♒类型更加丰富多元，进一步提高REITs市场活力。

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　　二是形成良好示范效应。一些原始权益人在成功发行基础设施REITs后，投资信心显著增强 ⚓，投资动力大大提升。许多保险机 ❍构和基础设施企业看到了通过REITs实现资金退出的希望，正在 ⛎积极研究设立Pre-REITs基金，投资基础设施项目。一些已 ⛶搭建REITs平台的企业也在推进扩募工作 ♋，整合行业资产。

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　　需求：聚酯负荷至71.6%。江浙终端开工继续下降，12 ⛴月份预期收尾，加弹、织造、印染负荷分别为48%（-7%）、35%（-11%）、45%（-5%）。江浙涤丝价格重心多稳，产 ⏲销整体偏弱 ♑。近期各地疫情管控放宽，叠加涤丝工厂连续主动拉升丝 ➠价，市场悲观心态有所改观；但随着上游聚酯成本持续下移，涤丝现 ⛵金流扭亏为盈，市场采购意愿明显下滑，加之涤丝库存仍处高位，工 ☼厂春节前依旧会积极去库存。短期预计丝价坚挺，但趋势上仍存在下 ♍跌预期

　　有人可能会说找不到，行业已经很成熟了，没有什么可开发的 了。这其实不是行业成熟了，而是这部分人的思维固化了 ♓。“成熟业 ⛸务”是一种自我限制的理念。你如果只盯着现有的产品在现有的渠道 ⛔以及现有的市场还能卖多少，那就是一种停滞的思维。这种狭隘的理 ❡解会失去很多未来的机会。文章中的一个案例就讲述了1970年代RCA和GE为首的几家美国巨头都认为消费电子行业已经成熟了， ⏲没有什么再能超过彩电 ♌，于是就转战了在当时看来更有前途的其他赛 ⛔道。后来我们看到日企借机垄断了消费电子，比如后面出现的VCR ⛸、CD机等等。电视这个“成熟行业”也随着高清电视在美国的推出 ♌成为了年均200亿美金的行业，结果此前的行业先驱们都因为思维 ❢的停滞错失了后来的大好机会。同样对于我们来说，要跳出固有认知 ✨和行业既定游戏规则：目前细分赛道中有哪些用户未被充分满足的需 ☽求（即结构性机会）？有哪些竞争格局中的薄弱环节可以突破（即竞 ➡争性机会） ♉？我们也要跳出固有的业务边界：目前细分赛道边界之外 ♑，特别是通过商业模式的颠覆式创新是否有重大发展机遇 ⛔？这些都需 ♓要我们持续去洞察和深度思考。

　　——Steve Boom担任亚马逊音乐副总裁 ♍，他在亚马 ♒逊工作了十多年。Steve Boom原来是一名律师 ♒，后来投身 ➦科技产业，他曾在哈佛大学法律系求学，曾在几家科技公司任职，比 ⚽如雅虎。

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　　本报记者 熊笑三 【编辑:班克罗夫特 】