“‘爆炸’是大家看到的业绩结果，更重要的是把成本降下来。”

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜姚赟

头图来源｜受访者

具体来看，财报显示，今年前三季度，牧原股份（002714.SZ）实现总营收967.75亿元，同比增长16.64%；净利润112.46亿元，同比增长769.69%；归母净利润104.81亿元，同比增长668.90%。仅在第三季度，牧原股份归母净利润就达到96.52亿元，同比增长超9倍，达到历史高位。

按照牧原股份10月份17.17元/公斤的销售均价，当前商品猪的头均利润已超过400元。三季报中，牧原股份还宣布了公司上市以来的首次季度分红，分红总额合计45亿元，占公司前三季度净利润的超4成。

牧原股份办公楼。摄影：李艳艳

这家全球养猪业龙头的成绩单令业内惊羡，甚至有人用“爆炸”形容三季度的高倍增长。伴随行情回暖，全行业得以喘息，而牧原的增幅尤其瞩目。业绩“逆转”背后，这家公司做对了什么？牧原拥有近14万名员工，组织和管理层面如何适配公司的目标和增长？未来的增长机会又在哪里？

11月6日，牧原股份首席财务官高曈接受了《中国企业家》的独家专访，就“业绩逆转”“组织管理”“二代高管层使命和传承”等外界关注的重点话题予以回应。同时，就“国际化”“智能化养猪”“猪周期和挑战”等行业热点，高曈也给出了他的观察。

30年前，创始人秦英林带领团队，专注养猪，死磕创新，逐步开启牧原的事业版图。近年来，更多年轻骨干从基层崛起，以首席财务官高曈、肉食总裁秦牧原、首席人力资源官王春艳、养猪生产首席运营官李彦朋、首席法务官袁合宾等为代表的“二代”年轻高管，正成为牧原发展与传承的中坚。

以下为《中国企业家》杂志对高曈的专访实录：

谈业绩逆转：“重要的是降本”

中国企业家：有人用“爆炸”来形容牧原第三季度业绩的大幅增长。你的内部体感是怎样的？整体来看，牧原做对了什么？

高曈：首先，我们需要正确看待养猪行业。过去，这个行业本身就存在一定的周期性。秦总（牧原股份董事长秦英林）曾讲过，在（周期）高点时，就要有出现低谷期的预判，要做好准备。而处于低谷期时，我们也预判到，会有高点出现，行业会回暖。

秦英林  摄影：邓攀

所以，我们并没有在某个节点去做很多特殊部署，而是秉承尊重周期的原则，一直保持自己的节奏。在高点时，确实要谨慎，尤其是在这个行业很赚钱的时候。而在行业低谷期，也不用过分悲观，因为未来会有一定转机。最重要的是，我们要把内功练好。

我们内部开会很简单，因为我们会明确做哪些事，确实能把成本降下来，能提高效率。现在我们去做疾病防控、非洲猪瘟防控，都是为了实实在在解决一些问题，不要出现太大损失。

我们各级管理者待在现场的时间都非常长，今年公司年终大会，回来的人也很少，大多数人还在场里坚守。这也是我们内部的一个特质，就是大家不会去“走形式”，现在是最需要干活的时候，就心无旁骛，落实工作，坚定执行。

其实，早在2020年、2021年，我们就已经在调整发展节奏。现在公司在资金、负债和经营上，状态确实跟过去很不一样，是一个很好的状态。“爆炸”是大家看到的业绩结果，猪价在三季度比较高，但更重要的是把成本降下来，这样，无论猪价处于什么状态，我们都可以赚钱，只是赚多赚少的问题。

中国企业家：牧原业绩大幅逆转，相信团队一定倍感振奋。该是为成绩“鼓与呼”的时候了吗？

高曈：去年我们亏得多，当时行业都在亏损。今年到现在，一个季度能有这么多利润，肯定还是很振奋的，大家的奖金也会提升很多。企业经营，当团队取得一定成果时，要给予充分的肯定和激励。我们在奖金上也作了安排，尤其是很多重要骨干，今年应该是他来到牧原公司以来收入最高的一年。

但同时，我们也要明确，目标还有很大空间。这一点，对于我们，尤其是从事生产和技术相关领域的同事来讲，认知也比较清晰。所以大家现在会更多关注，如何达成明年、后年的业绩，而不是“躺在功劳簿上睡大觉”。比如我们的“600元”成本空间，11元成本目标，在内部已形成高度共识。

关于目标，从总部到一些核心研发部门，再到各个大区和场区里面的领导者，都达成了共识。所以对于今年的业绩表现，大家首先是高兴的，但同时也有一定的目标压力，因为过去能做到13、14块多的成本，大家都觉得很好了，现在如果还做14块多，明显就掉到了公司的后半部分。

中国企业家：随着公司的快速发展，你会有危机感吗？

高曈：会有一些危机感存在，毕竟我们现在规模很大，内部之间有很多差异，而行业在过去几年也都经历了很大的调整。如果没办法做好成本和盈利能力的管控，无论是多大的企业，都会面临一定的风险。所以，这种危机感实际上持续存在。

对于行业来说，大家都在进步，牧原也在进步。现在我们有很多优秀的养殖场，一直在寻求突破，大家互相比拼、交流，在这个过程中，持续往前走。

谈组织管理：“价值观统领一切管理”

中国企业家：牧原拥有近14万员工，这个组织非常庞大，不免臃肿、熵增。您觉得该如何凝聚人心，将所有人拉上“牧原战车”，保证方向和步调的一致？

高曈：首先，我们一直讲，价值观统领一切管理。每年，我们都会跟新员工和管理者做企业文化培训，讲牧原的价值观，这是我们管理的基础。

其次是在目标层面。我们开总结大会、计划大会，都是为了统一集团的总体目标。在这个目标下，所有部门——包括各个省份的养殖团队都要明确自己要做哪些贡献。

目标对于我们保持前进方向和行动一致都非常重要。如果不做这些管理动作，很可能，各个部门都会有自己的想法，大家对公司的目标不清晰时，管理就会松散、混乱。但如果持续强化这个过程，持续选拔能够充分响应目标、充分实现目标的管理者，就能提升我们的管理效果。

这些年，我们一直在持续选拔更优秀的管理者，无论是在场区还是部门，或是核心研发等等岗位。这些也是我们能去“熵增”的一些办法。“熵增”在一个大的集团里，肯定会存在。假设我们划分团队，将14万人划分成更小的团队，如果是10人团队，百人团队，数量是非常多的。可能我们跟一些负责人一年只能见一两面，很难时时碰面，所以选好各级的领导者是非常重要的。

中国企业家：有没有具体的管理办法？

高曈：在管理层任免选拔的过程中，我们要考核的标准非常多。

第一，我们会把它分成两块儿，一个是业务能力，比如养猪技术、现场管理，他们对一些技术方案的理解，执行能力怎么样。一个是组织管理能力，我们今年的管理主题叫“业务管理抓后备，组织管理抓人才”，这个人不光会做事，现场能管事，同时他也要会管人。

因为我们现在整个员工队伍非常庞大，对一个人的管理能力要求非常高。养猪场里的大多数员工没有非常扎实的教育背景，有一些是当地的村民，也没接触过养猪。

我们的业务负责人需要把这样的团队带好，让大家把猪养好，而且要成为一个有目标，能自己算账，还能够把猪养好的人，这个要求是很高的。所以我们对每个层级的管理者都提出，你不光要会做事，还要会管人，甚至管人更重要，要助人成功。所以，我们会把“选人”工作看得很重要，标准也会划分得很详细。

中国企业家：对你而言，怎么看待和这14万人之间的关系？

高曈：现在牧原的体量，很难说某一个人去管14万人。我们在这个岗位上的职责更多是服务大家的需求，帮助大家成功。因为我们绝大多数员工来到牧原公司，还是奔着想挣钱、想干好的目的去的。我们选拔这样的员工进来后，本身就已经省下了很多精力，不需要去再去识别，或者再去说你要好好干，他自己就想把事情干好。

无论哪个层级的管理者，都在帮助大家干好。智能化和生产线的管理者，也能帮助大家把工作干得更简单，更轻松。有时候员工在工作过程中，想达成一定的成果，可能要做一些努力，甚至要学习自己过去不会的东西，这个过程，就是我们管理层最需要支撑的。尤其在经营层面，我们发挥的职能很类似，大家都是服务于公司的稳定运营。

在核心高管层面，可能还要思考一些战略问题，而在场长这个层面，更多思考的是，每天怎么把猪养好。大家的思考维度不一样，但本质没有什么差别。

中国企业家：牧原非常重视目标的管理，它会不会存在两面性？

高曈：几乎所有的管理动作都有一定的两面性，我们更看重的是，目标在整个管理体系中发挥的主要作用。如果我们出台了哪项制度或者制定了哪项规则，发挥的主要作用是让大家恐惧或惧怕，甚至抵触，这种管理是不行的。

目标有很强的牵引作用，牵引了一个组织的目标，牵引了个人的目标，也牵引了个人的奖金和能力提升，以及他对自己职业生涯的一些规划，这些都是非常正向的。在我们整个组织体系里，目标确实扮演着不可替代的角色。

有些职能类部门工作没法完全量化，但大多数部门提出的目标都是可量化的，量化就是直接给到一个团队一个共同愿景，无论团队是10个人还是100个人、1000个人。大家会形成一个共同意识，我们在一起是为了达成这个目标，是为了做好这项工作，这样的凝聚力还是非常强的。

如果配套上绩效方案，大家就会知道，自己达成这样的目标，不仅会给团队带来荣誉，个人也会有晋升，会有薪酬回报。在这里实现了一些个人的人生目标，而且也能把家庭照顾好。从效果来看，帮助非常大。

谈二代高管层使命和传承：“为了同一个目标努力”

中国企业家：相比公司一代创始团队，包括你在内的牧原二代管理团队都属于“少壮派”，更年轻、有干劲儿，也更具国际视野。在养猪这个传统而又急剧变化的产业中，你们是怎样的存在？

高曈：我们内部不会过度区分一代或二代，大家在同一个大的团队里工作，都为了同一个目标努力。这个过程中，你的年龄差距不是很重要，在公司的时间长短也不是很重要。每个人本身会有不同的视角，同龄人与非同龄人之间也会带一些时代特色，都很正常。

这也是我们认为的目标和价值观的作用体现。因为大家都秉承着同样的价值观，而目标对所有人来说也都是平等的。我们一定要实现目标，不论今天你是六十岁，还是说你是二十岁，都要实现这个目标。目标是一样的，不由你的年龄和认知来颠覆。

所以在企业管理层面，现在我越来越能感受到，大家会因为经历的时代不同，而带来一些认知底色，但是对当前的工作来说，几乎没有什么差异。

中国企业家：《皇冠大小球初盘》那你们对于养猪这个传统产业有什么不同的认知？

高曈：每个行业存在，本身就有一定价值，养猪业也不例外。我们是供应给消费者一些猪肉食品、肉类蛋白，跟其他所有行业在价值贡献上是一样的，地位也是平等的，只是工作场景不同。不管你是在互联网公司工作，在大城市当白领，还是在猪场当蓝领，实际上我们都在为社会贡献价值。

每个新员工来到牧原后，都要去一线养猪，当时我也在场里住了几个月。

在内部，我们对于行业的认知是一致的、统一的，对未来养猪行业愿景，也达成了高度共识，因为我们能看到很多优秀国家养猪行业的状态，也会对自己养猪的景象有一定期望。我们希望大家工作轻松一些，养的猪健康水平更高，猪肉品质更好，智能化水平更高，这都是我们共同的愿景。

不管我们的员工从哪个行业或者哪个专业领域过来，来到公司后，都要重新学习、思考。我们有很多做智能化业务的员工，之前也没接触过这个行业，来到公司后，通过业务现场实战、学习锻炼后，才形成了对这个行业的认知，也形成了自己的一些目标。

我们不太区分大家是养猪专业还是非养猪专业出身，来到公司后，大家都是养猪人，都是养猪事业的一份子。尽管大家做的工作可能不太一样，有人在现场天天陪着猪，有人在做研发工作，有人负责管理工作，职能有区分，本质上都是养猪人。

中国企业家：老一代管理层传承给你们的是什么？

高曈：首先还是价值观层面的传承，就是创造价值，服务社会。

秦总跟一代高管，包括创业团队，大家用实际行动践行了这样的价值观念，这也是能团结起更多人，不管是二代高管，还是更多年轻的新管理者和员工，能团结起大家的一个精神支柱，这也是为什么公司把价值观管理、宣贯，包括每年的这种培训，都看得非常重要。

因为它是团结团队、能够持续传承的基础，有了这些基础，才有了我们对这个行业的尊重、热爱和持续精进。一代高管都是养猪专业出身，一直关注我们一线养猪生产的实际变化。所有这些都在激励着整个牧原集团，激励大家能够保持终身学习、热爱钻研的工作状态。

谈国际化：“步伐从未停止”

中国企业家：近两年，新出海时代来临，“全球化”成为很多企业的关键词。对此，你最关注的一个点是什么？对于国际化发展，牧原有哪些思考？

高曈：中国养猪业对“国际化”，尤其是对海外的交流发展并不陌生，牧原也不陌生，我们从20多年前就开始和国际上一些养猪企业、养猪专家持续联系，并保持了稳定的交流关系。提到“出海”，大家可能会想到“必须要把工厂建到海外”。而牧原的国际化步伐，差不多从公司创立之初就已开始。

比如，大家会去国外看猪场，看其他国家养猪行业的发展，跟一些专家交流，还会把专家请到中国，把牧原员工送到国外猪场学习、培训。过去20年间，我们一直在做。20年前开始，我们还放眼种猪领域，部署一些对外引种工作。去年，我们跟托佩克达成合作协议，建了一家合作场。

对牧原来说，我们不会单纯把“国际化”理解为“必须要去海外养猪”，或者“必须要去海外建猪场”。因为我们和国际上很多优秀养猪企业都做过充分交流，每年，国际上会有一些重大展会，畜牧业协会也会组织养猪企业出去学习，可以说，中国养殖业国际化的步伐从未停止。

可以看到，中国养殖业，养猪、养鸡、养牛过去相比国际领先水平还有一定差距，所以大家一直都保持着向外学习的积极心态。牧原的国际化也在各个方面或领域里开展，当然，如果要跟外面的企业合作布局，又是一个更新的方式。

中国企业家：很多企业“出海”不仅局限于产品，还会考虑技术、知识、工具等多方面。在你看来，什么才是高质量的出海？

高曈：高质量出海意味着，你对当地产业或全球产业是否带来了一些正向价值和贡献，如果没有，也不长久。一些中国企业去到某些海外地区后，如果他们没有给当地带来实际效益，也会受到抵制。这些问题，中国企业必须要去注意和思考。

如果企业要去其他国家发展，首先要尊重那个国家的文化，尊重当地发展战略，要融入当地发展。

大家可能会觉得，牧原是养猪行业领头羊，但出海这方面，我们确实要谦虚，要多学习和思考。如何结合当地国家的发展状态，为当地带来一些实实在在的价值，提升当地产业先进性，持续解决一些痛点问题，对于我们来说价值很大。因为这才是可持续的。

中国企业家：国际化做得比较好的企业，你有推崇吗？

高曈：中国有很多优秀企业，像家电产业的美的、海尔、格力，很多企业的出海战略都是参考他们去设计的。但我们在行业上有一定限制，比如全球有很多国家的人不吃猪肉，或猪肉消费量很小，而且我们只专注猪肉产业链，所以，我们的市场选择和战略布局会有一些不同。

谈智能化养猪：“让员工工作更简单、更轻松”

中国企业家：在AI（人工智能）时代，需要重新定义牧原吗？定义成什么样？

高曈：首先，AI的快速发展确实颠覆了很多行业，尤其是知识的获取和整合速度变得非常快，这对我们从事养猪生产，猪肉食品的帮助还是非常大的。现在有些AI工具会嵌套在我们的办公软件和系统里，使用起来非常方便，也能极大提升整个组织的管理效率。

现在的很多AI工具都是一些通用大模型，或是一些语言模型，要想真正用到企业实际操作的场景里，还需要企业和外部一些公司去深度探索，需要结合一些实际需求。

中国企业家：牧原很早就在智能化养猪方面进行投入，听说投入力度非常大，出于什么样的考虑？

高曈：我们能看到行业未来发展的趋势是这样的。未来养猪业需要智能化来完成一些比较基础的操作工作。同时我们也希望，能让员工的工作变得更简单、更轻松，这些都需要智能化辅助。

我们要把很多养殖技工长期积累下来的成熟经验，变成一套养猪工作的标准流程，嵌入到智能化管理系统中。这样，很多之前没养过猪的人，来到牧原这个体系下，也能很快把猪养好。智能化养猪未来的价值会非常高，会影响我们这样的规模企业的发展，所以我们在这方面的投入比较坚定。

谈猪周期和挑战：内部疾病防控进展是关键

中国企业家：当前生猪养殖行业有所回暖，但“猪周期”可能还会卷土重来，叠加猪价等各种内外因素，市场仍有不确定性。哪些挑战或风险是需要重点关注的？

高曈：现在农业农村部给出的产能调控政策，方案非常清晰，每个月还会公布能繁母猪存栏量，对生产者的引导性很强。如果大家看到绿色区间的量比较靠上，甚至已经触达区间最大量时，就会谨慎增加产能。这样的举措也会让“猪周期”更平稳，波动不会特别大，市场风险也会变得更小。

这些都是国家在做的一些实实在在的努力，对行业也有非常强的引导作用。最近两年，“猪周期”越来越平缓，背后确实是生产者的能力提升了，国家政策的引导也变得更清晰，这些变化都会降低行业波动。未来，我们最重要的还是把自己的工作做好，练好内功。

中国企业家：2025年，对牧原利润影响最大的因子会是什么？

高曈：我们内部疾病防控的进展，是最重要的因子。相比而言，猪价并不是影响我们的核心因素。

中国企业家：回顾即将结束的2024年，公司和你个人的关键词是什么？

高曈：先人后事。就是说，要把事情做成，一定要先把管理者、把业务负责人选对，要把团队组建好。我们公司内部有句话叫“养猪先养人”，就是要先把团队培养好，员工齐心协力才能把猪养好。对于生产团队来说也是一样，一定要去选拔合适的人。有目标、有干劲、有能力的人，才能把这个事做成。

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值班编辑：郭立琦审校：董斌  制作：袁茂丽

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（转自：牧原集团）